Holacracy: duik in de wereld van zelfsturing

Twijfel je of een traditionele hiërarchische structuur wel zo goed bij jouw organisatie past? Er zijn alternatieve organisatiestructuren. In deze blog hebben we het over zelfsturing en Holacracy en bespreken we waarom deze manier van organiseren bij Voys zo goed werkt.

We hebben het over de randvoorwaarden die hiervoor nodig zijn en de uitdagingen die er toch ook zijn. Zo kan je je goed voorbereiden op de eerste gesprekken binnen jouw bedrijf of organisatie over zo’n grote, maar ook prachtige verandering.

Henriëtte is vriend van Voys. Ze tovert met woorden en kijkt met een frisse blik naar de onderwerpen waarover we graag vertellen. In een zesdelige serie duikt ze in de wondere wereld die Voys heet. Ze belicht verschillende thema’s die aan bod komen in het Voys Handboek en ons boek Alleen maar bazen. Superhandig, zo ontdek je snel of de boeken of onze manier van werken iets voor jou zijn.

We gaan eventjes terug naar de basis. Holacracy (in het Nederlands eigenlijk Holacratie, maar wij kiezen gemakshalve voor de Engelse term), is een systeem om werk in te organiseren. Het is geen traditioneel hiërarchisch systeem met managers, maar er is sprake van zelfsturing. Alle collega’s in een bedrijf of organisatie hebben zeggenschap. Er zijn – je zag het al aankomen door de titel van ons boek – alleen maar bazen.

De constitutie

Oké, tot zover de bekende weg. Meer uitleg over Holacracy kan je trouwens vinden in de constitutie, ja ja, die is er. (Het is nogal een lang verhaal, dus we hebben er voor het gemak een verkorte versie van gemaakt.) De Holacracy grondwet beschrijft de spelregels van deze manier van organiseren. Goed om te weten is dat je deze spelregels kunt aanpassen om ze beter te laten aansluiten op wat jouw organisatie nodig heeft. Voor elk bedrijf zal het weer anders zijn. We hebben er bij Voys ook jaren over gedaan om Het Voys Model zo in te richten dat het voor ons optimaal werkt.

Lang verhaal kort, het draait bij Holacracy om het managen van werk en niet de mensen. De purpose van een bedrijf is leidend en niet wat een manager wil. (In een eerdere blog over een betekenisvol bedrijf worden, hebben we uitgelegd wat purpose is. Even teruglezen kan hier.) Omdat alles draait om werk en niet om mensen, is het werk ingedeeld in rollen. Al onze collega’s hebben dan ook geen functies, maar rollen.

Zo rollen wij

In de praktijk kijk je dus als je iets nodig hebt van een collega, naar wie de betreffende rol heeft. Een rol zorgt ervoor dat je weet wat je minimaal kan verwachten van een collega. Dat betekent ook dat als jij een specifieke rol hebt, je ook ‘de baas’ bent over die rol. Je mag keuzes maken die het beste zijn voor jouw rol en aansluiten bij de purpose van het bedrijf. We noemen het niet voor niets zelfsturing. Daarbij worden natuurlijk weleens fouten gemaakt, en dat is niet erg. Want stoppen met fouten maken, betekent stoppen met leren.

Even een rondje doen

Overigens hebben we ook rollen die zaken in goede banen leiden. Rollen die ervoor zorgen dat iedereen in een cirkel zijn/haar/hun werk lekker kan doen. Een cirkel is een groep rollen die samen aan een gemeenschappelijk doel werkt. Cirkels fluctueren, net zoals rollen kunnen worden overgedragen. Een paar cirkels die je misschien zou kunnen herkennen van traditionele organisatievormen zijn Finance en Product Development. Inmiddels hebben wij bij Voys meer dan 30 cirkels, waaronder ook Smooth operations en The planeteers (wil je weten wat zij doen? Solliciteer en ontdek het vanzelf!)

Terug naar die core roles, die cirkels ondersteunen bij het halen van hun doelen. Dit zijn ze:

• Circle lead
  De circle lead zorgt voor een ‘rolfit’ (de check of een collega past bij een rol) en dat de cirkel een strategie heeft. Het grote verschil met een traditionele teamleider is dat alle mensen in de cirkel zeggenschap hebben over hun eigen werk binnen de cirkel. Iemand vertellen hoe en wat er moet gebeuren, is er dus niet bij.
• Circle rep
  De circle representative is een gekozen rol die wordt gebruikt om de belangen van een subcirkel binnen de overkoepelende cirkel te vertegenwoordigen. Deze rol is optioneel.
• Secretary
  Ben je met deze verkozen rol een veredelde notulist? Zeker niet! Wel plan je circle meetings en noteer je de belangrijkste uitkomsten hiervan.
• Facilitator
  Als facilitator leid jij die circle meetings in goede banen.

Klinkt ingewikkeld? Natuurlijk is er altijd de rol van Holacracy Coach om alle rollen te ondersteunen en vooruit te helpen.

Wil je meer weten over de taken van deze core roles? We behandelen ze uitgebreider in het Voys Handboek. Dat kan je gratis online bekijken.

Vergaderingen

Ben je zat van al die vergaderingen op je werk? Ook bij Holacracy ontkom je niet aan meetings. We proberen ze bij Voys natuurlijk wel zo nuttig mogelijk te maken. We hebben twee soorten:

• Tactical meetings
  Deze vergaderingen gaan over het werk, de operationele zaken.
• Governance meetings
  Deze meetings gaan over de organisatie.

Welke vergadering er ook op de planning staat, uiteindelijk mag iedereen zelf weten of het nuttig is om erbij aanwezig te zijn. Je gaat immers zelf over je eigen werk en rollen. Natuurlijk kan het soms zijn dat je aanwezigheid nodig is voor het proces en dat je specifiek gevraagd wordt erbij te zijn.

Waarom je dit wilt

Nu we de basis hebben gehad, gaan we terug naar het waarom. Waarom zou je dit allemaal willen en binnen je bedrijf of organisatie overgaan tot een vorm van zelfsturing? Omdat je in je werkomgeving het maximale uit jezelf en de mensen om je heen wilt halen, daarom. Omdat lineair organiseren niet werkt in een exponentieel veranderende wereld waarin je snel moet kunnen schakelen, daarom. Gelijkwaardig samenwerken door zelfsturing is hierbij de oplossing. Er zijn een paar randvoorwaarden – zie het als lessen die wij bij Voys leerden – voor een succesvolle overgang.

• Iedereen moet het willen proberen
  De nadruk ligt daarbij op proberen. Je kan niet meedelen dat je vanaf nu zelfsturend bent. Het moet een open gesprek zijn met alle collega’s over hoe je in de organisatie met elkaar wilt samenwerken. Overigens is het in grote organisaties begrijpelijk als niet 100 procent van het team in eerste instantie mee wil doen aan het experiment. Dat komt later wel.
• Vertrouw op elkaar
  Er zijn veel organisaties die hun mensen niet vertrouwen. Er zijn veel mensen die hun organisatie niet vertrouwen. Er zijn mensen die andere mensen niet vertrouwen. Dan gaat het niet werken. Zonder vertrouwen, geen zelfsturing.
• Ja, op alles
  In plaats van toestemming geven, is het standaard antwoord ‘ja’. Gaat het toch niet goed, dan kun je bijna altijd terug of op tijd bijstellen. Hiermee bereik je dat je minder gaat praten over ideeën en meer ideeën gaat uitvoeren.
• Een systeem voor volwassenen
  Kinderen opvoeden en een huis kopen doe je zonder een vooropleiding te hebben gehad. Waarom heb je dan op je werk wel toestemming nodig om te doen waar je zelf voor hebt geleerd of ervaring mee hebt? Zelfsturing is een systeem voor volwassenen. Het geeft je de autonomie om volwassen te kunnen handelen.
• Verdiep je in zelfsturing
  Veel mensen verwachten dat zelfsturing een oplossing is voor alle problemen binnen een organisatie. Het tegenovergestelde is waar: het maakt alles dat nog niet goed georganiseerd is extra zichtbaar. Lees je daarom goed in, want zo kan je pijnpunten snel herkennen. Wat ons bij Voys heeft geholpen, is met andere mensen in gesprek gaan die al experimenteerden met zelfsturing.

Vergeet trouwens niet dat je met de overgang naar zelfsturing in een permanent experiment duikt. Wij passen Het Voys Model ook nog steeds aan. Zie het dus als een constante evolutie naar een model dat het beste bij jouw bedrijf past.

Spanning en sensatie

Is er veel spanning binnen jouw organisatie? Bij ons wel! We hebben het namelijk dagelijks over tensions. Deze spanningen zijn de brandstof van onze organisatie. Door de tensions komen we verder. Het zijn de verschillen tussen hoe een situatie is en hoe die kan zijn. Hiermee kan je aangeven dat iets nog beter kan worden door een aanpassing, of dat er een verandering nodig is om fouten te voorkomen. Overigens zijn die tensions niet altijd wereldschokkende zaken. Sommige zijn klein en makkelijk op te lossen.

Het oplossen van die spanningen is een belangrijk onderdeel binnen Holacracy. Goed om te weten is dat je hiervoor ook de spanning daadwerkelijk moet voelen. Hypothetische tensions oplossen is ook prima, maar heeft niet de prioriteit. Binnen een organisatie heeft iedereen zijn eigen ervaring en unieke inzichten. Niet iedereen ervaart dus dezelfde problemen of spanningen, en dat maakt binnen zelfsturing niet uit. Je hoeft er niet simpelweg maar mee te dealen als een collega (in traditionele organisaties vaak een manager) jouw tension niet herkent of erkent. Je mag juist wel voor een oplossing zorgen.

Spanningen oplossen

Om die tensions op te lossen, moeten we eerst onderscheid maken tussen role tensions en personal tensions. Klopt, het gaat binnen Holacracy om rollen, om het werk, en niet om mensen. Maar uiteindelijk zijn het de mensen die het doen, dus zal er op dat vlak ook spanning ontstaan. Deze personal tensions gaan over hoe mensen zich gedragen of tegen elkaar praten. Denk maar aan die ene collega die alweer niet kwam opdagen bij een meeting. Of die andere collega die je altijd onderbreekt als je aan het woord bent.

Daarnaast kunnen er nog persoonlijke spanningen zijn tussen jouzelf en de organisatie. Denk maar aan spanningen rondom je salaris of je contracturen. Wat jouw personal tension ook is, het is belangrijk om die op te lossen. Gelukkig kan je daar hulp bij krijgen. Binnen Voys organiseren we een Connected Workshop voor al onze mensen om hiermee te leren omgaan.

Wat doe jij binnen je organisatie om dit soort spanningen op te lossen? Tips kan je mailen naar spraakmakers@voys.nl.

Role tensions oplossen

Voor deze categorie spanningen hebben we bij Voys een ware flowchart gemaakt en een aantal scenario’s uitgewerkt in ons Voys Handboek. Deze role tensions zijn dus ook niet altijd hele grote zaken. Voorbeeldje: de websitelink die ik nodig heb voor een factuur werkt niet. Of: vanuit mijn wervingsrol zou ik een nieuwe collega toegang willen geven tot Slack. Als er een spanning is, kan je starten met kijken of het aan jouw rol is om het op te lossen. Valt het binnen jouw rol? Let’s go! Je hebt niemands toestemming nodig om de boel te fixen – zolang het geen miljoenmiljard euro kost – jij bent immers de baas over jouw eigen rol.

Over de heg

Is de tension niet iets dat jij binnen je rol kan oplossen? Gooi het dan lekker over de heg! Naar de andere kant van de heg waar mensen met de juiste rol staan, mind you. Heb je al een idee welke oplossing je ziet zitten? Pitchen mag altijd! Maar uiteindelijk beslist de persoon die de rol in kwestie heeft, dat zijn immers de experts. Als een tension niet bij een rol ligt, kan je kijken naar je cirkel. Nog een stap verder in onze flowchart kan je kijken wie binnen de organisatie het belangrijk vindt. Er kan namelijk een andere cirkel zijn die voor een oplossing kan zorgen en waar je het probleem aan kunt overdragen.

Is er niemand binnen de organisatie die iets met jouw spanning zou moeten doen, dan rest enkel nog de vraag: maakt het jou wat uit? Zo niet, dan kan je meteen dat ene beroemde Disney-liedje instarten.

Prrrrrrijzen

Klinkt lekker, toch? Al die manieren om werk goed in te richten en frustraties en spanningen uit de weg te helpen? Wij merken bij Voys dat hoe beter het gaat met alle mensen binnen de organisatie, hoe lekkerder we gaan in ons werk. Zo werken we samen naar die purpose. Wij geloven dat mensen zich alleen met de randvoorwaarden – die we hierboven noemden – ontplooien, gelukkig zijn en zo optimaal bijdragen aan de organisatie. Gelukkige collega’s (we zijn al met 150 exemplaren) zorgen immers voor gelukkige klanten. (Voor wie denkt, dat kan je wel zo zeggen, hier is onze prijzenkast. En dit is – nog belangrijker – wat onze klanten zelf zeggen.)

Uitdagingen en valkuilen

Oprichter van Voys Mark Vletter schreef eerder over twee veelvoorkomende valkuilen op weg naar zelfsturend werken. Allereerst is die overgang van het managen van mensen, naar het managen van werk niet voor iedereen heel gemakkelijk. Collega’s die eerst een managementrol hadden, stoppen met leidinggeven aan een team. Dat wil overigens niet zeggen dat leiderschapsvaardigheden en -ervaring helemaal niet meer nuttig zijn binnen de organisatie. Die kennis wordt gewoon op een andere manier ingezet.

De tweede valkuil die Mark tegenkomt, is het wantrouwen van een (voormalig) managementteam. Het idee dat het overgaan naar zelfsturing toch niet kan slagen, omdat de collega’s het niet aan zouden kunnen. Deze manier van denken is een grotere red flag dan jouw ex, want een sceptische houding wordt al snel een self-fulfilling prophecy. En in veel gevallen ligt de oorzaak helemaal niet bij het team, maar bij de onwil van de manager om zelfsturing te omarmen. Zo bekeken is er dus eigenlijk maar één grote valkuil. En dat is de oud-manager. En Mark, die kan het weten! (Ben je trouwens al lid of abonnee van zijn nieuwsbrief? Is leuk.)

Vergeet niet te groeien

Een goede manager vindt het belangrijk dat een team en collega’s groeien. Vergeet dit belangrijke onderdeel dus niet als je overgaat naar zelfsturing en incorporeer persoonlijke groei en feedback in jullie organisatiecultuur. We hebben in de blog Persoonlijk groeien doe je op je werk eerder over het belang hiervan geschreven. Overigens is feedback geven in een zelfsturende organisatie niet per se ingewikkelder dan in een hiërarchische organisatie. Feedback geven aan een baas is soms lastiger dan feedback geven aan gelijken. Het feit dat er geen baas meer aanwezig is – of dat iedereen de baas is over zijn werk – maakt feedback geven makkelijker.

De voordelen van fouten maken

Zie jij fouten maken als iets onvergeeflijks? Succes dan bij zelfsturing! Je kan beter een helpende houding aannemen en samen met collega’s fouten herstellen en ervan leren. Fouten maken is inherent aan een experiment als zelfsturing. Dat is niet altijd makkelijk. Net als zelf belangrijke beslissingen durven nemen dat niet is. Als collega’s merken dat er vertrouwen is en fouten maken mag, dan gaat het een stuk makkelijker.

Open en transparant

Bij zelfsturing komt er een eind aan de tijd dat keuzes werden gemaakt tijdens een managementoverleg en dat een team maar moest raden naar de beweegredenen. Alles moet juist zo open en transparant mogelijk plaatsvinden. Ja, dat kost zeker tijd en moeite. Je kan immers je collega’s niet overspoelen met informatie. Er moet to the point en beknopt info worden gedeeld. Neem je de tijd om te investeren in effectief communiceren om er zo voor te zorgen dat iedereen op één lijn zit? Dan krijgen zelfsturende teams een duidelijke focus waardoor ze snel vooruit kunnen.

Wil jij ook een gezondere, effectievere en uiteindelijk succesvollere organisatie? Zet dan de eerste stappen op weg naar zelfsturing. In ons boek Alleen maar bazen leggen we je meer uit hierover. Een keertje bij Voys binnenkijken? Je bent van harte welkom om een dagje bij ons te komen werken, of een kop goede koffie te drinken.