Das Voys-Modell: Mit dem Voys-Modell arbeiten

Auch in einer „führungslosen“ Organisation sind Prozesse erforderlich – aber nicht solche, die die Arbeit verlangsamen und Menschen in Schubladen zwängen. Für das Voys-Modell haben wir eine Methode für verschiedene HR-Prozesse entwickelt, die den Mitarbeitern und der Organisation noch mehr Macht geben.

Mehr Mitarbeiter, weniger Management

Mit dem Anstieg der Mitarbeiterzahl wurde es allein vom Zeitaufwand her schwierig, bestimmte Personal-/Managementaufgaben an eine ausgewählte Personengruppe zu delegieren. Kommt dann noch die Entscheidung hinzu, die Managementebene wegfallen zu lassen, müssen wiederkehrende Personalentscheidungen zu einem übertragbaren Element der Organisation werden.

Entscheidungen über die Einstufung, Belohnung, das Funktionieren und die Beurteilung von Mitarbeitern sollten personenunabhängiger werden. Wir wollten eine Methode für objektivere Entscheidungen, die zum Voys-Modell passt, in dem Mitarbeiter ermutigt werden, Projekte nach eigenem Ermessen auszuführen. Eine Methode, bei der der Mitarbeiter im Mittelpunkt steht, damit er oder sie das Beste aus sich herausholen und zur Organisation beitragen kann.

Aus der Vergangenheit lernen

Traditionell haben Mitarbeiter ein jährliches Beurteilungsgespräch mit ihrem Vorgesetzten. Das ist meist ein einseitiges Gespräch, in dem die Führungskraft ein Urteil über die guten und die weniger guten Leistungen des vergangenen Jahres abgibt. Dies hat einen offiziellen Charakter: Das Ergebnis wird in Vereinbarungen über Gehalt, Karriere und Weiterbildung wiedergegeben. Mit etwas Glück nimmt sich die Führungskraft auch jedes Jahr Zeit für ein Leistungsgespräch, ein beidseitiges Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Darin kann man als Mitarbeiter selbst angeben, was man lernen möchte und trifft dann gemeinsam Vereinbarungen über die Zukunft, über die persönliche und berufliche Entwicklung innerhalb der Organisation, in der man arbeitet. Das passt nicht zu Voys.

Wir haben geprüft, was wir von dem traditionellen Ansatz verwenden können – insbesondere die regelmäßige gründliche Auswertung und das Einholen von Feedback sind wichtige Elemente. Neben der täglichen klaren Kommunikation, die bei Voys üblich ist, wurden mehrere formale Momente für die Beurteilung der Arbeit sowie der persönlichen und beruflichen Entwicklung eines Mitarbeiters eingeräumt.

Beurteilung: Der Mitarbeiter steht im Mittelpunkt

Bei all dem bleibt der jährliche Beurteilungszeitpunkt wichtig. Dies ist der Moment der Rückschau auf das vergangene Jahr und auf konkrete Tätigkeiten, darauf, welche Projekte aufgegriffen wurden, was anders gemacht werden kann und ob die Arbeit komplexer geworden ist. Wer könnte das besser beurteilen als der Mitarbeiter, der die ganze Zeit dabei war? Aus diesem Grunde urteilt nicht die Führungskraft, sondern beurteilt sich der Mitarbeiter jährlich selbst.

Für die Beurteilung benutzt der Mitarbeiter ein Dokument, das die Fähigkeiten, Produktivität und den Beitrag zur Gruppe und zur Organisation im vergangenen Jahr betrachtet. In diesem Beurteilungsdokument stehen offene Fragen, mit denen jeder Mitarbeiter aus eigener Sicht Input gibt und zu einer Einschätzung seines gesamten Handeln kommen kann.

Dieses ausgefüllte Beurteilungsdokument ist der Ausgangspunkt für das Beurteilungsgespräch. Die bei diesem Gespräch anwesenden Mitarbeiter dienen vornehmlich als Referenzrahmen, um die Information und die Beurteilung zu validieren. Sie schützen also sowohl die Interessen des Mitarbeiters als auch die von Voys. Aus diesem Beurteilungsgespräch ergeben sich unter anderem ein „Endurteil“ sowie Arbeitsvereinbarungen und eine Gehaltsbewertung.

Peer-Review: Mitarbeiter bewerten sich gegenseitig

Einmal im Jahr findet ein Leistungsgespräch statt, bei dem die Entwicklung des Mitarbeiters im Mittelpunkt steht. Dafür wird zweimal im Jahr Input von allen Mitarbeitern eingeholt. Dieses Feedback wird neben dem eigenen Input während des Leistungsgespräches besprochen. Daraus ergibt sich ein Entwicklungsplan oder ein Schulungsbedarf. Das Instrument, mit dem Mitarbeiter Feedback geben können, wird in den nächsten Monaten bei Voys entwickelt. Sobald dieses Instrument fertig ist, wird es unter Open-Source-Lizenz freigegeben, damit es auch andere Organisationen nutzen können.

Rahmenbedingungen

Keine Funktionsbeschreibungen, sondern Rollen. Die aktuellen Tätigkeiten sind schriftlich festgehalten und mit vier zugehörigen Rollen versehen. Diese Rollen zeigen an, welche Tätigkeiten bei Voys allgemein durchgeführt werden. Es gibt zum Beispiel Experten für Marketing, Personal und Finanzen: Sie sind das Öl der Organisation. Die Supernerds im Development arbeiten u.a. an einer Weiterentwicklung der Voys-Technologie, während die technischen Spezialisten im Support und die Berater im Vertrieb direkt auf die Bedürfnisse der Kunden und des Marktes eingehen.

Für alle Rollen wurden Kompetenzen formuliert. Darüber hinaus gibt es allgemeine Kompetenzen, die für jeden Voys-Mitarbeiter gelten und die den Werten der Organisation entsprechen. Außerdem wurden eine Gehaltsstruktur und eine Bewertungsmethode entwickelt. Darin sind u.a. die erforderlichen Kompetenzen, Fähigkeiten und deren Kapazitäten auf dem internen und externen Arbeitsmarkt, die Komplexität der Tätigkeiten sowie die Auswirkungen der Arbeit (direkt/indirekt – groß/klein) auf die Organisation und die Dienstleistung aufgewogen.

Diese Dinge sind für Voys bereits ganz normal. Wir haben nun jedoch wichtige Erfolgsfaktoren (Rollen und Kompetenzen) identifiziert und eine Methode formuliert, die bei der Entscheidungsfindung (Skalierung, Belohnung) hilft. Die Rollen laden Mitarbeiter dazu ein, auf der Grundlage ihres Fachwissens und der Kompetenzen zur Organisation beizutragen: Es sind keine Felder, über deren Rahmen man nicht hinaus malen darf. Durch die Beschreibung der Rollen, Kompetenzen und der Einführung der neuen Gehaltsstruktur können die Tätigkeiten für jeden in der Organisation leichter bewertet und geschätzt werden.

Warum sollte das funktionieren?

Ob dies funktioniert, wird sich zeigen, es ist jedoch eine solide Grundlage für den Erfolg: Die Rahmenbedingungen sind klar, sie behindern und verzögern jedoch nicht. Der Mensch, Gleichberechtigung und Innovation stehen in der Organisation im Mittelpunkt – und diese Beurteilungs- und Bewertungsmethode steht damit im Einklang. Die Werte von Voys spiegeln sich in den Instrumenten und Dokumenten wider. Bei Voys arbeiten intelligente, fähige Menschen: Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter wird genau hingesehen, ob sie zu der Kultur und den Werten von Voys passen.